从老旧工厂到中国唯一，这是一部国企改革创新启示录

▲万华烟台工业园中的一座座办公楼，形同一个个巨大的苯环分子结构。

7月29日，美国C&EN（《化学与工程新闻》）杂志公布2018年全球化工50强排行榜单，万华化学集团有限公司以606亿元人民币（约92亿美元）位居37位，是中国唯一、世界少数拥有MDI（异氰酸酯）自主知识产权的企业，以年产210万吨成为全球最大、最具竞争力的MDI供应商。

然而就在30多年前，这是一家还在四处寻求国外技术、屡遭碰壁的传统国企。从仅生产合成革及其原料的地方老厂到科技创新标杆、国企改革典范，从陷入困境的传统国企到通过改制求生发展成世界一流的公众公司，从“中国万华”到“全球万华”，蝶变——是万华用“靠近市场全面改革”给出的答案。

万华成功的关键是什么？

“离市场越近越好！”万华化学集团股份有限公司党委书记、董事长廖增太。

上世纪90年代末，万华曾面临许多问题，行政色彩浓厚、效率低下、竞争乏力等“痼疾”，光处级干部就100多人，连年亏损，工资只发60%至70%……从严重的“国企病”，到市场经济的“弄潮儿”，解除行政“镣铐”，借助上市对旧企业制度进行革新是万华迈出的第一步。

1998年通过股份制改造成立烟台万华聚氨酯股份有限公司，当时万华集团掌门人李建奎下了死命令，3个月之内集团必须把人、财、经营权下放，任何领导不得干预其经营管理。此后，烟台万华按照上市公司标准，对原有体制进行了重构，明晰了产权关系，完善了法人治理结构。

烟台地方政府和国资监管部门赋予万华充分的经营、管理、人事等自主权，不设“条条框框”，让企业成为真正的市场主体。

不是为了混改而混改，每一步都是基于企业发展创新需要

面向市场的变革并非一蹴而就，万华进行了一场持久战。通过员工持股、引入境外投资者、整体上市……产权结构逐步从单一国有走向混合多元，引入社会资本活水。

2006年的员工持股将个人与企业命运紧密相连，当时的骨干员工迄今没有一个离开。拿到股份后，员工每年都有分红，觉得自己是股东，更有干事创业的积极性。

而之后随着企业发展壮大，原来员工持股公司封闭的股权结构无法对2006年以后的员工进行激励。再加上万华本身股权结构繁复不够透明，管理层级太多影响决策效率，存在一定同业竞争、关联交易风险……这一切都成为其全球化道路上的绊脚石，整体上市由此成为改革必选项。

国企改革犹如一场化学反应，如果说产权变革是激发万华活力的前提，那催化剂则是灵活高效的市场化经营管理机制。

改革不能浅尝辄止，如果没有阻力和困难也不需要改革

“万华特殊之处在于，和不少国企‘浅尝辄止’的改革不同，它从改革第一天起就非常坚决，没有因为任何阻力和困难退缩，几代主要领导者都一以贯之地坚持了下来。”国务院国资委调研人员。

万华为了“让人的创造性劳动按市场价值体现”，建立了一整套有活力的内部激励机制和公平公正、有为有位的环境。

管理、研发、生产等多个职工晋升序列的设置，让每个人都能在其中找到自己的上升通道，“我们确保员工两到三年就有一次成长进步的机会。”万华化学集团股份有限公司人力总监赵继德介绍说。数据显示，2019年万华岗位调整后，“80后”干部占所有管理者60.1%。

为了打破国企“人情”风气，万华在改革之初就出台了一项“全体员工亲属完全回避”制度，除企业需要的突出技术人才外，其他任何一个员工亲属都不能在万华就业。这项制度一坚持就是12年，从未破例。

对于万华来说，虽然市场化改革虽然是公司的转折点，但真正打开市场还需要很长的路要走，这一切得益于前期万华壮士断腕的自我革新，为企业进一步提升做好了准备。

21世纪初，伴随我国加入世界贸易组织，MDI市场供不应求，跨国化工巨头都盯上了巨大的中国消费市场，计划在长江流域设厂，仅上海就获批了两套装置，一套年产16万吨，一套年产35万吨。

万华面临着生死大考。彼时这家年获利能力不足5000万元、净资产只有6.5亿元的公司，做出了投资25亿元自建16万吨MDI装置的重大决策。

当时在外人看来，这一举动的胜算并不大。一位国内同行曾直言，“你们与跨国公司竞争，就像在五星级宾馆边上搭棚子炸油条。”

万华迎难而上。采集现场运行数据，查阅大量文献资料，对流程进行合理简化，运用各种先进的模拟手段，不断地对过程进行调优……

2002年10月，万华技术团队终于拿出了完整的年产16万吨MDI项目软件包。就凭着勇闯华山一条路的勇气，万华打开了技术“黑匣子”，有了宁波“关键一跃”的底气。2005年年底万华宁波项目一期工程16个装置全部一次投料成功。比国外巨头上海项目提前9个月投产完成，标志着万华终于具备了MDI自主知识产权产业化的能力和参与全球竞争的实力。

除了在国内立足烟台，南下宁波，建厂广东、四川，万华还“走出去”进行国际布局、全球合作，其收购匈牙利宝思德，当时就被誉为欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易项目，成为一个“双赢”的经典案例：

2011年万华收购宝思德公司后，通过加大投资、精益管理等措施，使宝思德公司逐渐扭亏为盈，2017年盈利近4亿欧元，成为中东欧百强企业。

“既拯救了宝思德公司3000多个工作岗位，也为万华未来发展提供了良好基础。”宝思德化学公司人力资源和公共关系副总裁贝拉·瓦尔加如此评价这起收购的“奥妙”。

6个多月前，万华化学重大资产重组及整体上市资产交割手续全部履行完毕，成为一家真正意义上的混合所有制公众公司，为未来跨越式发展、成为世界一流企业打下了坚实的体制基础。

2019年7月30日，万华国际化布局再落一子。其公告宣布，下属全资公司万华化学（匈牙利）控股有限公司收购瑞典国际化工100%股权。“本次收购的目的是优化公司在欧洲的研发能力，促进和提升公司的全球行业竞争力。”

像大多数中国高端行业一样，在起步阶段都经历过技术封锁的阶段，而正是那一段“卡脖子”的历史，成就了万华的创新精神。

1983年，从国外引入的1万吨/年MDI生产线投产，由于不掌握技术，每年的产量只有五、六千吨。千方百计引进技术，四年期待换来的却是国外巨头决定在中国自己建厂。

于是万华联手国内高校打响了一轮又一轮的技术攻关战，1996年，这套十多年从未达产的MDI装置，产能终于提升到了1.5万吨/年，这标志着引进技术初步消化。尝到自主创新甜头的万华继续发力，从2万吨到10万吨，产能不断提升。

万华因技术创新重生，并对体制、观念等进行了全方位系统创新，可以说，创新的基因已融入万华的血液里，推动万华一路奔跑、赶超。

即使经历了2008年金融危机，2009年万华的科研经费不减反增600万元。近几年力度更是持续加大，其中，2018年研发费用支出达到16.1亿元，同比增长30%。今年一季度，投入4.23亿元用于研发，较去年同期2.77亿元研发费用，提高了52.92%。

除了大手笔研发投入成为常态，万华还形成了完备的研发体系和激励机制。从1999年“立木建信”21万元重奖技术人员孙敦孝，到如今技术成果盈利提成上亿元并不是新鲜事……事实证明，在万华“鼓励创新、宽容失败、重奖成功”绝不是一句空话。

在万华，同级的科研人员收入比管理人员高，有的科研人员收入甚至堪比高管。他们被允许有20%的时间和研发经费用于自由选择的研发方向，包括可以用于材料费、外出考察支出等方面。

更为难得的是，公司每年专门拿出1000万元用于支持“没有直接经济效益”的基础研究。

“你能想象，一个博士生团队，可能用5年、10年攻关一个科研项目，然后失败的情景吗？万华现在做的都是创造性的科研项目，一些基础研发时间会很长，失败率也会很高，唯一支撑大家坚持的就是万华的信念。”万华化学集团股份有限公司常务副总裁、中央研究院院长华卫琦言语中透露着坚毅。

大手笔的投入成就了万华，其科研方向从以前的MDI（异氰酸酯）设备优化和改造，逐步扩展到生物、电化学等相关基础性科研；拥有国内外6大研发基地、7大国家级创新平台、150多个装备先进的实验室，一大批小试、中试产品形成梯队接力。

▲万华烟台工业园展厅里展示的万华高分子材料在不同领域产品上的应用

万华的“科研生态圈”就像一棵根深蒂固、枝繁叶茂的大树，承载着“突破-应用-优化”的完整循环，这是万华求解“创新方程式”形成的方法论：持续进行基础以及前沿探索性的科学研究，犹如大树之根，深植地下；通过技术创新实现科研应用和产业化，犹如大树主干，茁壮成长；根据市场需求快速进行技术改造升级，犹如大树枝叶，快速生发。

如今，万华HDI单体产能位列全球第二，产品指标达到国际一流水平，成为全球第二家拥有自主知识产权HDI生产技术的企业。上市以来万华的净资产收益率基本保持在20%以上，其收入和利润的复合增速高达33%和35%，市值累计增长近60倍。

在坚持创新上厘清“为”与“不为”的界限，在吸引人才时把准“为”与“不为”的标尺，在绿色发展中坚守“为”与“不为”的底线，在管理改革上严明“为”与“不为”的规矩。

“为”人才，一掷千金

“创建受社会尊敬，让员工自豪，国际一流的化工新材料公司”，万华展厅墙上的一行字，在记者脑海中留下了烙印。市场经济条件下，人才资源是稀缺资源，薪资是人才价值最直接的体现。“市场说了算！”万华在吸引人才方面有自己独特的招式。

1999年8月，万华招来了第一个博士杨勇，“市场价”至少8万元年薪。但那时公司总经理年薪只有1.44万元，副总年薪是1.2万元，工人一年才5000多元。而且由于亏损，只发百分之五六十的工资。

“人才一定要，就定这个薪酬。”时任集团公司总经理助理、主持工作的副总工程师丁建生拍板决定，这也开启了万华的市场化人才战略之路。“四顾茅庐，八个月请来孙博士”“促膝长谈引来杨专家”……在万华，这样“一掷万金”的引才故事比比皆是，也触动人心。

“不为”财，锱铢必较

然而让人感到强烈反差的是，万华的日常开销却又十分“抠门”。管理层出差和招待方面几乎没有任何“特权”，除了一些特殊场合和事项，都是和员工一起乘坐飞机经济舱，住经济型酒店。

2002年10月，科研团队终于攻克了MDI16万吨项目，要去西安交软件包。因为不舍得坐飞机，他们从烟台坐火车去西安，下午2点出发，第二天下午4点才到，足足26个小时。

因为改革，每一个人都是主人翁，都会自觉地为企业着想；不对员工和人才‘抠门’，是因为万华的现在和未来，都是‘人’创造的。

惊人！新年的第一份罚单开给了董事长

万华在管理上非常“严苛”，连董事长廖增太也没有特权。

2019年元旦后上班第一天，万华集团就发布了“一号文件”，让从上到下1万多名员工“倒吸了一口凉气”。文件对廖增太的违规行为进行了通报批评：因违反安全规定，把手机带进了控制室，当年绩效得分不得高于3分。

按照万华绩效考核标准，当年绩效不超过3分意味着，年度考核最高只能是合格，相应的绩效奖金也会受到很大影响。

一方面，万华有着严格的纪律约束，覆盖于生产和生活的方方面面，言必行、行必果、错必究，赏罚分明，无论官大官小，都没有任何特权。另一方面，万华又并非等级森严。决策民主，宽容失败，鼓励创新与监督，给员工以自由成长的空间和时间。

“高能耗、高污染”类企业实现“三不见、零排放”

对于已经站在全球化舞台上的万华来说，落实从“并行者”到“领跑者”这一目标，责无旁贷。践行新发展理念，建设绿色生态现代化工企业，已经从“信念坚守”成为“文化自觉”。

当运输行业超载成为常态，万华明确要求承运商对货物装载量单次减少10%至20%，为此一年要增加费用几千万元；当部分化工企业忽视环保，为了增加效益而偷排偷放时，万华不计眼前利益，投入数十亿元专心搞环保，行业内第一个提出并实现“零排放”（无组织排放为零、有组织排放全部达标并不断减少，直至为零）和“三不见”（看不见跑冒滴漏、闻不见异常气味、听不见机械噪音）的目标。

利用“超滤+反渗透”技术进行中水回用，2018年仅烟台地区就实现回用污水719万吨，在行业内树立起绿色发展的标杆。

干？还是不干？

六年前，一位下游客户反馈说，用了万华的原料后，企业的氨纶纺织生产线偶尔会发生故障。因为是偶发故障，排查起来费时费力，很难找到问题的症结所在。当时研发团队就提出建一个同样的中试生产线，这意味着要购置一套几千万元的设备，且这些钱投入进去就是成本，不会有任何产出。

最终，万华选择了前者。客户惊讶地竖起了大拇指说：“还没有一家MDI公司为了产品研发，愿意花几千万元建一个下游中试生产线，万华是第一个！以后我们测试新产品，就用你们这套设备！”万华的单体MDI因为过硬的产品质量和优质的服务，获得了客户的认可，最终实现销量全国第一。

这并非个案，为了创新实验，万华已经建成20余套中试设备。善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。正是在无数次“为”与“不为”的选择中，万华走出了新时代新国企锐意进取的新路径。改革历程或许各不相同，但万华改革创新的做法可以借鉴、复制。

“市场+改革”使万华焕发活力，

“严苛”让万华收获了高效、安全

“改革+创新”则让万华变得日益强壮。

如今，万华在化工新材料领域掌握多项核心关键技术，在多个领域拥有话语权，产品已从单一的MDI扩展至聚氨酯、石化、精细化学品三大产业领域，万华产品被业内誉为“标准溶液”。财报显示，万华公司的精细化工与新材料业务营收不断创出新高，2018年营收57.03亿元，同比增长35.87%↑。

面向未来，万华充满激情但又清醒冷静。虽然目前我国已成为全球制造业体系最为完整的国家，但诸多关键基础材料、高端专用芯片、高端检测设备等仍需要依赖进口。万华所处的化工领域，高端化工新材料80%还依赖进口。

“未来，我们要用厚厚的雪，来滚长长的坡。”万华化学集团股份有限公司常务副总裁华卫琦向记者讲述了他的“滚雪球”理论：“坡道要长，至少着眼未来50年的化学材料市场需求，雪要厚，做国内公司还没有做的核心技术，为将来的国际竞争做准备，唯有如此，我们的科研创新才能保证未来有足够利润和影响，雪球才会越滚越大。”