我想和大家分享企业如何在数字化转型中做到机制创新。

每一个企业都在经历着新一代数字化技术的深度冲击和与现有业务融合的转型过程。虽然现在大家谈到信息化可能是在数字化之后，但是我们的确可以看到信息化是过去30年中最普及的概念。信息化的重点是基于对组织内部某一个业务流程体系的整合过程，而数字化的影响更加广泛，它对竞争生态带来了巨大的影响，互联网企业的迅猛发展、消费者的数字化生存，都要求企业对内部业务流程和信息系统的集成度以及和上下游企业及客户的交互，提高到更广泛和深入的数字化水平。这种影响会从六度空间进行扩散：

广度--规模的大小；

深度--纵向集成程度；

粒度--数字化带来的不仅是人的连接，包括设备的连接，如微处理器的粒度变的越来越小、越来越密。

精度--供需的匹配间的能力；

速度-企业数字化转型的效率；

强度--组织的推进能力和数字化与业务融合的程度，代表企业数字化转型的一种能力。

测量国家竞争力的指标叫“全要素生产率”。无论是人、物还是服务的连接，在整个生产资料、要素不增加投资的情况下，通过技术的进步和应用，来加速已有资源的连接的效率，数据集成的效率，数据分析的效率以及基于数据的决策和管理以及预测的效率，将成为每一个企业、行业，乃至一个国家竞争的关键性指标。孙子讲到“智者不能谋，因形而错胜于众，众不能知。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以致胜之行”。通过数字技术嵌入到生产过程、物流、销售环节和客户服务环境，大幅度提升整个体系端到端的运作效率，使得竞争对手虽然知道企业速度快、成本低、效益高，但无从解读这种优势到底从何而来，这就是数字化转型赋能企业之后所带来的结果。

根据牛津大辞典上解释，机制是一个组织的系统、流程、结构、关系和运行模式。通常情况下，为了追求组织效率，企业内在业务模式结构及其关系；组织结构及利益格局趋向于稳定。但是，新技术在导入和应用阶段要打破这样一种稳定，也就是说要突破组织惰性，触发组织的变革。企业只有在变革与稳定不断迭代中，才能有效适应环境的变革，逐步发展发展成为敏捷性组织。

所以，企业数字化转型中的机制创新，需要它用新的技术手段来改变现有业务逻辑和结构，使其更加优化；二促使生产要素的关系、流程变的更高效，要素连接模式更捷径；同时，在实体空间之外的网络空间，构建反应实体设备、运作过程和资源配置的数字孪生，实现实体空间与网络空间的相互映射与相互支持。所以说，在这个过程中，CIO不仅仅聚焦在具体项目和具体过程中，而是要在空中俯瞰整个航船，从网络空间视角透视如何优化企业整体结构和运作模式，并从更大的视野勘测企业生态，探寻新的发展机会和空间。

在企业数字化转型过程中，机制创新既是非常重要的，也有一定难度，因为既有的组织体系和利益体系是趋向于稳定的，如何突破稳定的格局建立新的格局，是企业最高层和CEO要关注的问题。从这个视角上看CIO不仅仅是首先信息官、首席技术官或首席数据官，在更大程度上是首席变革官， 他/她需要思考如何新的技术来优化整个业务体系和组织体系，变革的难度不在于技术的复杂性，而更在于组织的复杂性。

在变革中，障碍是始终存在的。这种障碍的存在主要是处理五种关系，一是与旧战略的关系，数字化转型经常受到其他战略的竞争，特别是如果企业经营状态不佳，数字化转型的排序会大大降低。二是与旧业务的关系，CIO工作中的一个主要挑战如技术如何与业务有效匹配到底以技术还是业务为核心？绩效考核以业务部门为主还是以技术部门为主，如何将两者有效组合起来？三是和旧模式的关系，数字化技术对组织的沟通方式、供应链价值链的连接方式、管理决策模式都带来很大影响，如何鼓励员工适应这些新的运行模式；四是和旧技术的关系，很多企业在数字化转型中开始重视云计算、大数据、人工智能，那与之前的信息系统是什么关系，新旧技术如何整合。五是和旧组织的关系，主要涉及到人，因为现在云大物移智的人才稀少、待遇很高，在引入新人才时如何平衡与老员工的关系，数字化转型到底由哪个部门来做，谁来具体负责；这些困难和问题，都需要通过机制创新得到解决。

这种挑战放到数字化转型中的一些具体问题，比如说我这个数字化部门应该叫什么，到底怎么设置？我们在做企业案例调研中，发现各自都不一样，如创新办公室等。有的企业是CIO进一步推进数字化，但是我在做企业调研时，特别是制造企业，发现有些企业实际上是由其他的岗位在主导数字化进程，反而CIO的地位被弱化，甚至有些企业把CIO看作是一种障碍。所以在新一轮变革中CIO如何提升领导力是一个问题。另外，现在数字化转型可以说是企业全方位的资产对象的数字化，信息怎么共享？像政府推进信息化其实难度最大的就是横向、纵向的信息孤岛。大家都不愿意把数据分享过来，进行数据集中集中。大数据中心到底应该谁来管？职能是怎么样的？这都是一些现实的问题。所以我把这五种关系对应的放到了五种机制上，看看不同的企业在为了克服这些困难做了哪些机制性创新。

分框架就是从企业遇到什么困难、采取什么举措、有什么样的成效。

平安是世界500强第29位，而且它的志向非常远大，希望在金融领域里成为全球前三，在技术领域里成为全球前五，这是它的发展战略愿景。那么对于这样一个企业而言，它在做数字化转型和战略的设定上，特别是竞争机制上，面临着什么样的挑战呢？一是互联网企业的获客。互联网企业最大的策略就在各个用户的流量入口按兵把手，不管是谁都要收购，把客户流全圈在圈子里，当时转型时它只有五千多万用户，这对平安是一个很大的挑战。二是传统企业在遇到增长极限时，如何扩大规模，建立生态。三是创新程度，2012年当时云计算刚刚出现，李彦宏在深圳高科会谈论云计算的价值，说到云计算实际上就是左手握右手，新瓶装旧酒。马化腾说这是技术概念，也许一百年后有价值。马云说这个东西很重要，打出来就是颠覆性的事情，所以这件事必须回去马上做。也就是说这一点上不同企业家对新技术价值的认知是不一样的。

在这种情况下，当时平安的认知是什么呢？马明哲作为CEO，本身对技术是有痴迷的。他认为在互联网时代，得云者得天下，得科技者得天下。云就是未来空中的房地产，他鼓励平安在云转型中抓住机遇，勇敢前行，"试错的成本可控，错过的成本是无法估计的"。说明企业在数字化转型过程当中，一把手的战略认知是及其重要的。

平安的变革机制创新。在得到这种战略认知后，平安进行了大规模的资源配置了。平安在云计算方面的投入，累计大概有500亿。作为一个战略竞争的机制，它做了一个很重要的创新就是成立科技公司作为一级公司。现在平安不叫平安金融公司而是金融·科技，就是金融和科技是并列的。它认为科技对企业发展贡献率将占到30%-50%，所以这样一个金融公司在本质上会变成一个科技公司，做到了科技部门和业务部门的平等，而不是把科技部门作为一个辅助部门。我在今年4月份去做调研的时候发现科技部门达到了29000人，集团用很大的强度通过云转型为企业赋能。它现在是从以客户为核心，金融、医疗、车、住宅和城市是五大战略板块，以人为核心，用技术支持这五大板块生态快速的构建。所以它的战略机制中很重要的创新就是科技是和业务同等重要。科技不再是成本中心，而是价值创造中心。科技不仅仅是为业务赋能，更重要的是要产出价值，甚至可以说是要帮助科技产生价值。在平安，科技人员一定要以业务为核心、以商业产出为核心来增加IT，把它的视野打向市场。

平安的激励机制创新。企业数字化转型的一个关键任务是数据集成，以前企业有大量信息孤岛，很多部门将数据作为自己的资产不愿意与他人共享。平安的大平台要集成几百个部门的数据，如何才能集成？二是内部竞争，企业用高薪聘请新技术人才，可能会引起老员工的不满，如何平衡两者的利益关系。三是交叉销售，比如说A部门卖保险，B部门通过平安好医生获客，到底算谁的。四是如何做到信息共享，将数据从部门级上升到集团级，构建一个以客户为核心，各部门可以分享数据，减少重复劳动，提高客户体验的机制。

所以为了解决激励机制的问题，采取了几种措施：一是在不同部门之间打造了"任意门"制度。"任意门"制度突破了企业通常出现的信息孤岛现象，在各部门之间打通壁垒，通过统一界面实现信息共享。平安还通过团金会制度，解决传统业务与新增业务的相互竞争问题，有新旧部门成员组成的委员会从集团整体利益综合考虑，判定项目的价值，对于一些暂时没有收益，但对公司未来战略发展有价值的项目，将其与盈利的项目一起组合打包。对于新旧人员的竞争关系，通过老员工持股新增业务机会，将新旧人才组合成利益共同体。在处理业务和数字化技术团队相互关系的过程中，以业务部门的核心痛点为中心，科技部门思考"技术如何赋能业务部门解决问题"，在进行绩效考核时，将业务和技术部门团队组合起来进行整体考核。在确定哪些技术应该采纳，具有价值时有三项指标衡量，一是技术应用是否改善了客户体验，这是非财务指标；二是技术应用是否降低了企业运营成本，比如微表情识别、声纹技术对客服人员数量的影响；三是新技术应用是否促进企业增长。然后从业务价值分析和投入产出比这个指标综合评定技术的投入是否有价值。平安在AI大数据、物联网、通讯、云中间件、容器服务和管理平台方面在技术上把系统打通，把数据整合，然后作为一个中台赋能这五大生态，先把自己的问题解决好，把自己的数据解决好，找到解决系统整合以及生态发展的方法以后，再进行对外赋能。

平安的金融背景使其云计算能力具有独特的优势，特别是金融领域对安全、稳定、可靠具有非常高的要求和标准的情况下，平安在云转型过程中将这些特质融入到自身的技术体系中，与竞争对手具有比较优势和差异化。如它在提供数据服务时，特别强调遵守合规和法律的要求，比如说客户信息共享必须获得客户的同意，征得客户同意，接受全监管，满足安全审计的要求。

平安的管理机制创新。其中管理机制包括和旧技术的关系，包括在人才发展上、在试错上这些问题怎么解决。特别是云平台的建设，它也希望在全球的几朵云里头占有一席之地，这就需要有自身的特点。比如说AWS云计算投资回报周期是12年，所以企业必须要有这种战略的耐心。另外三千个系统怎么迁移，从原来的集中式架构迁移到分布式技术架构也找到了方法，比如说先易后难，在系统更新时做同步的数据运维和重构，这个过程吃了很多苦，但恰恰是试错的这样一种经历，变成了将来对外赋能的一个巨大的财富。

在人工智能技术的识别方面，基于不同的业务场景，均以业务人员为核心。比如通过微表情的声纹识别技术来降低信贷的损失，技术人员追求精准性，但实际上发现在客户服务时有很多噪音，所以说技术人员不能说"我这个声纹识别已经达到99%，可以交差了"，而业务部门应用的时候觉得不太好用。所以评价时一定要以业务人员为核心，达到在业务场景下可以接受的准确率。

美的在数据化转型以及商业机制上都有所突破和创新。从美的发展历程来看，基础的数字化平台、信息化平台，包括集团级的流程、集团级的数据和集团级的系统是在集团层面统一制定标准、统一部署、统一推进，为将来的数据标准和系统整合打好基础。它用六年的时间，投资了近30亿，先把系统级的信息化的基础工作和数据管理的基础工作做好，再做数字化的构建。

在企业调研中我发现，数字化转型中最基础和最困难的工作就是数据管理，数据管理包括数据治理、数据的标准化、规范化和统一化，像华为就能做到把670万表单全部标准化。这是一个很繁琐的工作，无法外包，必须要依靠管理体系和人才来做这件事情。美的因为工厂很多，工人素质参差不齐，在做数字化转型之前，IT部门要先到工厂去考察管理基础，让工厂往返程度降到最低，再做到数字化。所以数字化从本质上来讲还是赋能企业的基础管理。

美的数字化转型的管理机制。数据战略是美的数字化转型中最重要的战略。通过数字化的手段实现管理的透明性、精准性、实时性、智能性和响应性。透明性体现通过美的的供应链云，推动上下游和客户之间信息系统拉通和数据共享，实现供需之间产能的可视化，解决了以为客户下订单后不知何时能够得到供货的问题，化解了供需匹配中的不确定性风险；实时性体现在通过云端APP，实现对物流的实时动态管理，确保对物流车辆的动态跟踪、车辆进准入厂管理、移动终端引导装货、门店引导和机器人卸货等。精准性体现在对生产过程的数据采集，通过数据分析识别发现了1万多个异常值，异常值反映出生产过程中的问题和瑕疵，在之前，工厂最有经验的老师傅能够发现500多个异常值，而数据识别的能力更强，为生产改善提供了更广阔的空间；智能性体现在通过人工智能视觉识别技术，助力员工发现空调安装中的错误和瑕疵，识别机器噪音，大大解决了之前完全靠人工来解决的问题；在响应性上，针对生产线上出现的故障和问题，工人通过佩戴华为开发的智能手表，在5分钟之内赶赴现场维护，如果20分钟无法解决，维修团队和生产部长都会快速响应，及时找到应对策略。

通过智能硬件技术带来的高效响应机制，美的提高了整个生产线的综合效率，原来一年最多生产30万台的产线提升到60万台。

通过大数据分析，企业从经验管理上升到科学管理。最优秀的生产的车间主任能找到的瑕疵是500个，但是利用数据采集去识别，能找到的瑕疵是一万个。数据能够拓展人的认知和经验，发现一些靠经验无法识别的问题，形成了管理闭环，持续改善管理体系，这是精准性方面。

智能性（AI的应用）

企业在数字化转型中的创新是由每一种场景联合构成的。比如说美的，原来的工人要装空调板，经常是小组长和员工有很大的矛盾。现在是人工智能，依靠机器识别安装，每天可识别几万个，大大的解放了生产力，而且把工人从繁复的工作当中解放出来。

在传统企业与数字化相互融合的过程中，我们可以看到新一代的技术像一个八爪鱼一样深入的融入到边边角角，将来无论任何行业，通过新一代数字化技术赋能业务的发展，是企业满足客户期望值、提高企业运营效率和速度、在大数据中形成市场和客户洞察力，在需求供给之间做到精准匹配和个性化定制最重要的途径。

数字化转型当中竞争机制创新取决于战略认知的突破强度，变革机制仍然需要阶梯式演化。在变革中要走在最前面，是一个自我蜕变的过程。在激励机制方面，如何把新人和老人，新业务和老业务变成利益共同体是关键。在管理机制上，难度最大的是数据管理，下一步是数据发现、洞察和分析。在运营机制上，企业的创新是由一系列的场景创新来进行的。